応用情報技術者過去問題平成30年春期午後問9(プロジェクトマネジメント)

応用情報技術者過去問題平成30年春期午後問9

問9　プロジェクトマネジメント

ERPソフトウェアパッケージ導入プロジェクトに関する次の記述を読んで，設問1～4に答えよ。

　O社は，ホームセンタをチェーン展開する中堅企業である。O社では，"良質の商品を低価格で販売する"という経営方針の下で売上を伸ばし，事業規模を拡大してきた。O社の店舗業務管理システムはこれまで，店舗ごとの販売管理手法と売れ筋商品に合わせて改修してきたので，店舗の業務の標準化が進まず，業務の効率向上が重要な課題となっている。O社では，この課題に対応するためのプロジェクト(以下，本プロジェクトという)を立ち上げることにした。

〔本プロジェクトの概要〕
(1) ERPソフトウェアパッケージの導入

小売業界で広く採用されているP社のERPソフトウェアパッケージ(以下，パッケージという)を導入する。その理由は，スクラッチ開発よりも低コストでの導入が可能であり，かつ，パッケージに合わせて全店舗の業務を標準化することによって，業務効率を上げることができるとO社の経営層が判断したからである。
パッケージの導入対象業務は，店舗に関わる販売管理(需要予測を含む)，在庫管理，購買管理，会計管理及び要員管理である。
特に，販売管理業務は，各店舗での独自の販売管理手法によって，売上拡大に大きく寄与している重要な業務である。

(2) 本プロジェクトの立上げ

本プロジェクト全体の予算は8,000万円で，期間は6か月間である。経営層から，6か月後の稼働が必須との指示が出ており，予算もスケジュールも余裕がないプロジェクトとなっている。
プロジェクトマネージャ(PM)には，O社IT部門のW氏が任命された。
特に，リスクマネジメントを重視し，計画・管理・対応策について検討する。

〔リスクマネジメント計画〕
(1) リスクマネジメントの現状
　O社にとっては，今回のような全社にわたるパッケージ導入プロジェクトは初めての経験であるが，従来どおりIT部門が主導的な立場で推進することになった。以前のプロジェクトでは，リスクマネジメントが十分に機能しておらず，様々なリスクが顕在化していた。例えば，業務部門から重要案件として提示された案件の中に，実際には重要度がそれほど高くない案件が含まれている場合もあった。そのような場合でも，案件の採否決定のベースとなる重要度を評価するための社内基準がないので，IT部門での重要度の判断も属人的となり，多くは見直されなかった。また，業務部門と重要度を調整する場を設けなかったので，結果として重要度にかかわらず全ての案件を受け入れざるを得なくなるというリスクが顕在化し，プロジェクトの全体予算を超過したことがあった。

(2) リスクの特定方法
　W氏は，本プロジェクトにおいてリスクマネジメントをしっかり行うために，まずプロジェクト予算超過のリスクを次の方法で特定し，リスクマネジメント計画書に記載した。

本プロジェクトのプロジェクト企画書，現行システムの仕様書から，予測されるリスクを抽出する。
IT部門でリスクに関するブレーンストーミングを行い，リスクを洗い出す。
①IT部門のPM経験者に対して，過去に担当したプロジェクトの経験から，今後発生が予測されるリスクに関してアンケートを行い，その結果を回答者にフィードバックする。これを数回繰り返してリスクを集約し，リスク源を特定する。

　次に，W氏は，この方法では特定できない未知のリスクが発生した場合の対策として，本プロジェクト全体の予算の5%を，aとして上乗せすることを，経営層に報告し，承認を得た。

〔リスクの管理〕
　W氏は，特定したリスク源を，リスク管理表にまとめた。表1は，その抜粋である。表1中の"カスタマイズ"とは，O社の要求で機能を変更・追加したモジュールをパッケージに組み込むことをいう。

〔リスク対応策〕
　W氏は，特定したリスク源への対応策を検討して一覧にまとめ，経営店の承認を得た。表2は，その抜粋である。ここで，"No."は表1の"No."に対応する。

〔カスタマイズの方針〕
　W氏は，投入可能なカスタマイズ費用の上限を見積もることにした。稼働してから1年間の景気動向予測では，好景気の確率が70%，不景気の確率が30%であり，カスタマイズの有無によって月間利益増加見込額が，表3のように変動することが予想されている。
　なお，表3の月間利益増加見込額は，現行システムを継続利用する場合を基準としている。パッケージを導入した場合，カスタマイズをしなくても業務の効率向上によって，利益の増加が見込めるが，各店舗独自の販売管理手法を全て実現するというカスタマイズをした場合，更に利益の増加が見込める。

　W氏は，販売管理機能のカスタマイズをする場合としない場合について，表3を基に月間利益増加額の期待値を算出した。その結果，投入可能なカスタマイズ費用を，d万円と見積もった。さらに，③カスタマイズをする場合の，品質低下以外のリスクについても検討した。

〔リスクの監視・コントロール〕
　本プロジェクトが開始され，現在，IT部門で案件の取りまとめを行っているところである。この段階で，一部の業務部門から，"IT部門が基準に従って評価した重要度を案件の採否決定前に業務部門で確認できないので，本当に必要な案件が受け入れられなくなるのではないか"という不安の声が寄せられた。W氏は，これを二次リスクと認識し，④リスク対応策の内容を変更することにした。

設問1

〔リスクマネジメント計画〕について， (1)，(2)に答えよ。

本文中の下線①の技法を何と呼ぶか。10字以内で答えよ。
本文中のaに入れる適切な字句を解答群の中から選び，記号で答えよ。

a に関する解答群

コストパフォーマンスベースライン
コンティンジェンシー予備
実コスト
マネジメント予備

解答入力欄

- o：
- a：

解答例・解答の要点

o：デルファイ法 (6文字)

a：エ

解説

本文中の「PM経験者に…アンケート調査を行い，その結果を回答者にフィードバックする。これを繰り返して…」という特徴からデルファイ法と判断できます。

デルファイ法は、多数の専門家が、他の専門家の意見も相互に参照しながら意見交換をし、最終的に意見の収束をしていく手法です。具体的には以下の手順に従って行われます。
1. 複数の専門家を回答者として選定し、質問を行う。
2. 質問に対する回答結果をフィードバックし，再度質問を行う。
3. 回答結果を統計的に処理し，確率分布とともに回答結果を示す。
∴デルファイ法
〔aについて〕
プロジェクトの予算はコスト・ベースラインに沿って支出されていきますが、未知のリスクが生じたときに備えて追加の予算を準備しておくことがあります。この予算をマネジメント予備といいます。
本文中の「未知のリスクが発生した場合の対策として」という記述から、マネジメント予備が適切であると判断できます。なお、コンティンジェンシー予備は既知のリスクに対する予算であり、コスト・ベースラインに含まれているためaに入る言葉としては不適切です。

∴a＝エ：マネジメント予備

設問2

〔リスク対応策〕について，(1)～(3)に答えよ。

表2中のbに入れる適切な字句を，20字以内で答えよ。
表2中の下線②の理由を，販売管理業務の位置付けを考慮して，35字以内で述べよ。
表2中のcに入れる最も適切な対応策を解答群の中から選び，記号で答えよ。

c に関する解答群

O社の人事制度に，小売業務に関する社外資格取得奨励制度を設ける。
パッケージ導入の経験が豊富な要員を，社外から調達するためのコストを確保する。
プロジェクト期間内に，パッケージ導入に関する教育をするための期間を新たに設ける。
若手メンバーを積極的にプロジェクトメンバーに任命し，パッケージ導入の経験を積ませる。

解答入力欄

- b：
- o：
- c：

解答例・解答の要点

b：重要度を評価するための社内基準 (15文字)

o：各店舗独自の販売管理手法が売上拡大に寄与しているから (26文字)

c：イ

解説

〔bについて〕
表1のリスク管理表では、No.1のリスク源に対して「案件の取りまとめ」と「案件を全て受け入れてしまう」事象が登録されています。そして、表2のリスク対応策一覧では、1つめの「案件の取りまとめ」についてはP社に支援してもらうという対応策が採られています。つまりbには、2つ目の「案件を全て受け入れてしまう」ことへのリスク対応策となる文言が入ります。
まず「案件のbを定める」という文脈から、規定や基準類を定めるのではないかと推察できます。次に、本文中のリスクマネジメントの現状より、前回、重要度がそれほど高くない案件を受け入れてしまったのは、案件の採否決定のベースとなる重要度を評価するための社内基準がなく、重要度の判断が属人的となっていたことが理由とわかります。この2点より、案件採否の問題に対処するための重要度を評価するための社内基準を定めるべきであると判断できます。

∴b＝重要度を評価するための社内基準
設問には「販売業務の位置付けを考慮して」とあるので、本文中の販売業務について説明されている部分に注目します。そうすると以下の記述が見つかるはずです。

「特に，販売管理業務は，各店舗での独自の販売管理手法によって，売上拡大に大きく寄与している重要な業務である」

上記の記述から、売上拡大に大きく寄与する販売管理業務については店舗ごとに独自のカスタマイズを行わなくてはならないことがわかります。また全般的な業務を標準化しつつ、カスタマイズ対象を販売管理業務に限定することで、パッケージ導入の費用対効果は最大化されます。

以上より、カスタマイズの対象業務を販売管理業務に限定する理由を、販売管理業務の位置付けに考慮して説明すると「各店舗独自の販売管理手法が売上拡大に寄与しているから」となります。

∴各店舗独自の販売管理手法が売上拡大に寄与しているから
〔cについて〕
cに入るのは、No.5の「パッケージ導入に精通した要員が不足している」ことへの対応策です。
本プロジェクトは期間が6ヶ月間と短く、6ヶ月後の稼働が必須とされる案件です。6ヶ月間というプロジェクト期間内にパッケージに精通した人員を育てるのはスケジュール的に困難ですので、社外からの要員調達が最も優れた策になります。

∴c＝イ：パッケージ導入の経験が豊富な要員を，社外から調達するためのコストを確保する。

設問3

〔カスタマイズの方針〕について，(1)，(2)に答えよ。

本文中のdに入れる適切な数値を求めよ。
本文中の下線③について，リスクの内容を15字以内で述べよ。

解答入力欄

- d：
- o：

解答例・解答の要点

d：372

o：スケジュールが遅延する (11文字)

解説

〔dについて〕
まずカスタマイズ有無のそれぞれについて月間利益増加見込み額の期待値を求めます。稼働後1年間の予測では、好景気の確率が70％、不景気の確率が30％ですので、加重平均して期待値を算出します。

[カスタマイズをする場合]
　100×0.7＋40×0.3＝82(万円)

[カスタマイズをしない場合]
　60×0.7＋30×0.3＝51(万円)

利益増加額の差は31万円／月です。

投入可能額を見積もる際の基準については、表2のリスク対応策内に「重要な業務でカスタマイズが必要になった場合で，プロジェクト予算を超過する場合は，稼働後1年以内にカスタマイズ費用を回収できることを条件に検討する」とあります。つまり、「カスタマイズをした場合に増加する年間利益額＝投入可能額」という関係が成り立ちます。

カスタマイズをする場合の年間（12カ月分の）利益増加額は、カズタマイズをしない場合と比べて以下の金額だけ増加します。

　31万円×12カ月＝372(万円)

このため、372万円までのカスタマイズ投資ならば稼働後1年以内での回収が可能と判断できます。

∴d＝372
本プロジェクトはスケジュールの余裕がないプロジェクトです。カスタマイズとは、機能を変更・追加したモジュールをパッケージに組み込むことであり、一定の開発期間を要します。販売管理業務の現状より、カスタマイズは店舗ごとに異なる要求となることが想定されるため、要求を満たしたカスタマイズを行うには相応の開発期間が必要になります。このためカスタマイズをする場合には、さらにスケジュールは切迫し、進捗具合によっては6ヶ月後の稼働開始に間に合わなくなることも考えなくてはなりません。つまりスケジュール遅延のリスクが生じるということです。

∴スケジュールの遅延

設問4

〔リスクの監視・コントロール〕について，本文中の下線④のリスク対応策の変更内容を40字以内で述べよ。

解答入力欄

o：

解答例・解答の要点

o：IT部門が案件の採否を決定する前に業務部門と調整する場を設ける (31文字)

解説

案件の採否決定前に重要度を業務部門で確認できないという問題への対応策です。以前のプロジェクトでは「業務部門とIT部門で重要度を調整する場を設けなかった」ということがわかっているので、今回は、この点を是正し、採否決定前に業務部門と重要度を調整する場を設けることで業務部門の不安に対処できます。

∴IT部門が案件の採否を決定する前に業務部門と調整する場を設ける

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